Durante casi dos décadas, los ejecutivos han estado aprendiendo a desempeñarse de acuerdo a un nuevo conjunto de reglas. Las empresas deben tener la flexibilidad suficiente para responder con rapidez a los veloces cambios en al ambiente competitivo y en el mercado, impulsado por un mundo VUCA – volátil+Incierto+Complejo+Ambiguo- Los ejecutivos se comparan incesantemente a través del benchmarking, para lograr alcanzar una “mejor práctica”. Deben tercerizar en forma agresiva con el fin de adquirir eficiencia en diferentes ámbitos o automatizar para reducir los costos e inducir rapidez. Asimismo, deben fomentar algunas competencias centrales para mantenerse a la cabeza de sus rivales. La diferenciación y el posicionamiento –antiguamente, las partes más importante de la estrategia– han sido descartado como demasiado estático para los dinámicos mercados y las cambiantes tecnologías de la actualidad. Según el nuevo dogma, los rivales pueden copiar rápidamente cualquier posición de mercado, por lo que la ven- taja competitiva es, en el mejor de los casos, temporal. Esas creencias son peligrosas verdades a medias y están llevando a un número cada vez mayor de empresas ha- cia una competencia mutuamente destructiva. Es cierto que algunas barreras a la competencia se están derrumbando a medida que disminuye la regulación y los mercados se globalizan. También es cierto que las empresas han invertido bien su energía para hacerse más ligeras y más ágiles. En muchos sectores, sin embargo, lo que algunos llaman hipercompetencia es una herida autoinfligida y no el resultado inevitable de un paradigma cambiante de la competencia. La raíz del problema radica en una incapacidad de distinguir entre eficacia operacional y estrategia y entre ejecución de estrategia y definición de estrategia. La búsqueda de productividad, calidad y velocidad ha generado una cantidad extraordinaria de herramientas y técnicas de gestión: la gestión de calidad total, el benchmarking, la competitividad basada en tiempo, la tercerización, la colaboración con socios, la reingeniería, el lean six sigma la gestión del cambio, las disciplinas de ejecución, entre muchos más. Aunque las mejoras operacionales resultantes a menudo han sido impresionantes, muchas empresas se han visto frustradas al no ser capaces de convertir dichas ventajas en una rentabilidad sustentable y ventaja competitiva. Y poco a poco, de manera casi imperceptible, las herramientas de gestión y optimización de eficiencia han suplantado a la estrategia. A medida que los ejecutivos se esfuerzan por mejorar en todos los frentes, se apartan más de las posiciones competitivas diferenciadas y sostenibles a largo plazo.
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